Читать на английском: FastCompany
Многие руководители понимают важность обратной связи, но забывают, что при неправильном подходе она может принести больше вреда, чем пользы.
В то время я был младшим разработчиком, работающим в крупной интернет-медиа компании в Нью-Йорке, когда мой руководитель вызвал меня в свой кабинет и начал просматривать список основных пунктов преимущественно негативных отзывов. Хотя на самом деле он не произносил слова “негативная обратная связь”, с таким же успехом он мог бы сказать именно это.
Я знал, что его намерение было в том, чтобы дать мне полезные рекомендации. Большинство менеджеров и руководителей считают, что обратная связь по результатам работы является важным навыком, который помогает их сотрудникам совершенствоваться, но она стала настолько неотъемлемой частью статус-кво, что они не видят, как она может быть скорее вредной, чем эффективной. Как пишут авторы Harvard Business Review Питер Брегман и Хоуи Якобсон: «За последние 30 лет компании были настолько сосредоточены на создании культуры обратной связи, что мы забыли, зачем мы вообще это делаем. [Однако] обратная связь редко, если вообще когда-либо, достигает желаемых целей».
ПРОБЛЕМА С ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ
Вот в чем дело: сказать людям, что они не достигли цели, – это не то же самое, что помочь им достичь цели, утверждают Брегман и Якобсон. Это часто приводит к противоположному эффекту.
И я согласен. За последние 15 лет, развивая свою компанию, я понял, что обратная связь неэффективна, если она раздувает или уязвляет чье-то эго. Точно так же, как мой руководитель много лет назад перечислил все мои недостатки, культура, которую я стремлюсь создать в своем бизнесе, прямо противоположна этой.
ВАША «КОНСТРУКТИВНАЯ» ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ НИКОГО НЕ ОБМАНЫВАЕТ
Есть причина, по которой мы раздражаемся, когда кто-то хочет предложить нам «конструктивную» обратную связь. Услышав этот термин, мы начинаем процесс подготовки к тому, чтобы чувствовать себя психологически небезопасно.
Никому не нравится ощущать, что он терпит неудачу. И эти чувства часто имеют нисходящий эффект, который проникает во всю вашу культуру, создавая напряженную обстановку, полную страха и беспокойства. «Акцентирование внимания людей на их недостатках или пробелах не способствует обучению [какими бы благими не были намерения]. Она ухудшает его», – утверждают авторы Маркус Бакингем и Эшли Гудолл в своей статье в Harvard Business Review. Что обнаружили исследователи вместо этого: «Внимание к нашим сильным сторонам катализирует обучение, тогда как внимание к нашим слабым сторонам подавляет его».
БУДЬТЕ СОЮЗНИКОМ
(А НЕ КРИТИКОМ)
Как руководители, мы должны выйти за рамки обратной связи и переключить свое внимание с критики на союзничество. «Когда вы являетесь чьим-то союзником, — пишут Брегман и Джейкобсон, — вы проявляете заботу о нем, уверенность в нем и приверженность ему. В вашем присутствии они перестают стыдиться и защищаться, а вместо этого сосредотачиваются на том, чтобы стать лучше».
Все это звучит замечательно, думаете вы, но как применить это на практике?
Исследователи рекомендуют следующую трехступенчатую формулу для лучшего вовлечения членов команды:
- Проявите сочувствие. Столкнувшись с трудностями, дайте им понять, что вы понимаете, насколько это должно быть сложно, раздражающе и неприятно.
- Выразите им свое доверие. Демонстрация того, что вы верите в их способность справляться с трудностями, укрепляет их собственную уверенность в себе.
- Предложите провести совместный мозговой штурм. Но сначала обязательно спросите разрешения. «Спросите их, готовы ли они вместе с вами обдумать ситуацию», — подчеркивают Брегман и Джейкобсон.
ВМЕСТО ЭТОГО СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ТОМ, ЧТОБЫ ПОМОЧЬ СВОЕЙ КОМАНДЕ ПРОЦВЕТАТЬ И ДОБИВАТЬСЯ УСПЕХА
«Чтобы избежать ловушки обратной связи, — пишет автор Inc. Робби Абед, — вы должны целенаправленно решить помочь своим сотрудникам учиться и достигать совершенства».
В моей компании для нас крайне важно, чтобы положительные комментарии, которые мы предлагаем, были не пушистой лестью, а искренними наблюдениями. Я всегда жил по принципу, что честность и прозрачность являются истинными показателями уважения, и я взял за правило строить нашу культуру на этом.
Для меня помощь вашей команде в процветании и достижении успеха означает устранение беспокойства по поводу критики и подход к обратной связи как к возможности для разговора — или взаимного разговора, который дает возможность другому человеку выговориться и помогает ему раскрыться.
Часть этого диалога включает в себя подчеркивание усилий человека, а не его врожденных способностей. Это означает признание тех аспектов их работы, которые находятся под их контролем — их планирование, творчество и инициатива. Вместо того чтобы давать «конструктивную» обратную связь, напомните им об общей картине и о том, как они могут стать более целеустремленными.
«Всякий раз, когда вы видите, как кто-то из ваших сотрудников делает что-то, что сработало для вас, что немного потрясло ваш мир, остановитесь на минуту и подчеркните это», — говорят Бакингем и Гудолл.Это связано с тем, что изучение того, как выглядит совершенство, может запустить последовательность событий для создания большего совершенства. И после этого ваша некогда трудновоспринимаемая обратная связь может создать культуру успеха.
Свежие комментарии